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| CEO在执行力上最需要突破的是什么? | |||||
| 作者：网络 论文来源：网络 点击数：285 更新时间：2007/3/21 | |||||
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总的来说，远大的目标，清晰的策略，然后，增加透明度，增加沟通 《财经时报》：从EMC中国区总裁的位置离开，吸引你加入富士通的最大动力是什么？ 郭尊华：最主要的动力是选择一个平台，更上一层楼。富士通（中国）有许多工厂也有研发、软件跟服务、销售公司等，作为这样一个公司的一把手，对我自己的成长而言，也是一个台阶。另外，我看到富士通是一个那么庞大的公司，但在中国发展得不是特别好，所以，个人发展的空间较大，我觉得可操作性还是比较不错的。 《财经时报》：你会在哪些地方重建新规则？ 郭尊华：我现在的一些想法是，先把自己内部的东西理顺，因为以往我们太保守、内向，不是着眼去增长的思维方式，而且变成一种惯性。现在我们必须开创性地考虑怎么去增长，从比较内向的做法变为外向型的，这是一种企业文化的再造。 我们必须把部门跟部分之间的关系协调好。从架构上我们要改，服务体系、市场部门、跟日本总部怎么加强关系，这些都要改。作为一个领导者，你必须把自己的远见计划理得很顺，然后，知道我们能达到的目的是什么，我们才有出发点。 其实，公司的架构是一个工具，一般是先有策略，再有架构，现在是公司的策略改了，架构也相对要改以应对策略。在这个过程中，我要招到合适的人，希望员工把架构弄清楚，怎么分工，有了良好的思路，才会有良好的结果。 《财经时报》：日本也是个文化很强的国家，作为中国人，你如何在公司里平衡中日两种文化的差异？ 郭尊华：富士通也有很多日本人在这里，我总是觉得必须要实事求是，增加透明度，以客户为中心，做到这些就足够。因为富士通是一个全球性公司，而不只是一个日本公司。 《财经时报》：现在普遍认为是一个困难时刻，这样的状态下，你认为一个成熟的CEO需要哪些领导力素质？ 郭尊华：第一应该是实事求是；第二，要有一个长期远大的目标，而且让人确信你有一个好的策略可以达到，但也不要把自己的目标定得超乎现实。特别关键的是，在做一些短期目标时，要实事求是，不然，你定得太高，会让所有员工在没有这个基础的情况下失去信心，反而适得其反。 第三，你必须要善于跟员工沟通，你的方向、目标、策略是什么，大家都非常了解，才能朝着同一个方向去做事情，而且确信自己做的事情有意义，我觉得CEO很关键的是：沟通、再沟通、再沟通。总的来说，远大的目标，清晰的策略，然后，增加透明度，增加沟通。 《财经时报》：你属于哪类领导，激情派，还是执行派？ 郭尊华：我应该属于激情跟执行并重的领导，我到EMC时，他们的业绩也不是很好，你没有激情，没有执行，不能在一些关键环节凝聚公司的力量，就不能达到目标。我希望在富士通能有几个方面的改变，把公司的力量凝聚在一起，某一些发展的方向说得更清楚点，让员工知道为什么他们做的事情是重要的。必须要先把公司的力量凝聚在一起，有一个方向性的措施。 《财经时报》：你感觉，CEO在执行力上最需要突破的是什么？ 郭尊华：《执行》这本书我看了两遍，里面有不少东西确实不错。也跟很多管理高层沟通过。我觉得，最重要的是你的方向，你的目标是什么，他是否认定目标坚持下去，有否数据去巩固、支持这个方向。我自己的理解是这样的：第一，你的方向、策略必须是好的；第二，你要找到好的人，请到有能力、有实力的人去坐这个职位，所以，你的招聘、筛选过程也是关键的。 《财经时报》：对CEO的执行力而言，沟通技巧也是很重要的一块，你有什么独到的经验？ 郭尊华：我其实没有什么技巧，善于讲故事比较重要。我比较喜欢看书，看一些励志、管理、商业、历史方面的书，看到书有启发，就跟同事分享。比如，最近我在讲一个开场白：昨晚我做了一个梦，梦见我们明年的指标真的达到了，但我醒来后心里很不舒服，还有点摸不着头脑。今天我跟大家开完会，我有些启发，为什么达到指标了我还是不太满意，因为跟你们开完会后，我发现给你们定的指标太低了，我们应该超过指标，然后跟大家解释一下为什么可以做到。这就是沟通。 来源：财经时报 |
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