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工业设计团队项目绩效管理 | |||||
作者:网络 论文来源:网络 点击数:277 更新时间:2007/3/14 | |||||
--汪崟1 葛庆2(1.康佳集团 广东 深圳 518053 / 2.深圳高等职业技术学院 广东 深圳 518055) 摘要 工业设计整体的管理基础薄弱,国内由于工业设计的起步较晚,对于设计的绩效管理也较少有人研究过。近年来,由于集成产品开发模式(IPD)的不断推广,工业设计部门与其他部门之间结合得更为紧密,因而,如何考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们的重视。在进行绩效管理时应该从战略的高度帮助整个团队建立卓越的绩效管理体系,打通从战略管理到绩效提升的各种关节,使战略方案更具操作性,从而做到切实提升团队的执行力和总体绩效。 1 工业设计绩效管理综述 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识,并辅导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法,更是对工作进行组织,以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。所以,作为一个有效的工业设计主管,他必须完成三项职责:1、指导ID设计师建立明确的工作目标。2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。 作为设计主管必须树立这样的理念:下属成功了,作为leader个人来说才算是真正的成功。因而,要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。作为规则的制定者和执行者,leader的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管理中,作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评,但是绝对的公平是不存在的,所以,对员工满意度进行测量,并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解决办法。 完整的绩效管理过程包括:绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。ID的绩效管理不是简单的设计任务管理,它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向,而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注,导致了设计的绩效评价;对设计项目工作过程的关注,则导致了设计的绩效辅导。 ID的项目绩效管理原则: 2 工业设计的项目绩效目标管理 2.1、设计项目绩效目标的来源 作为工业设计项目绩效管理核心部分的目标体系,必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发,将设计师,设计项目的目标,设计项目的操作流程和谐地统筹起来,使设计师的执行行为与工业设计部门发展的长期战略目标、公司理念等相联系起来,形成协同效应。 绩效目标的来源: 2.2、PBC(Personal Business Commitment)--建立在职位基础上的个人绩效承诺 绩效承诺应该是具体的、明确的、可达到的、可测量的,是团队测评指标的分解。每项目标应该用路标或输出描述,并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数,见表1。
2.3、目标量化--分阶段目标 绩效目标需制定整个设计项目的目标及分阶段目标,即造型项目最终需要达到一定的造型质量并能顺利结案,各阶段需要有阶段性的成果体现。 ID项目一般来讲分为设计输入、草图阶段、效果图阶段和手板阶段等,运作时需要对所界定的各阶段依照PBC进行分解制定阶段性目标。 3 工业设计的项目绩效辅导管理 绩效辅导是指在部门的日常工作中对员工绩效的监督与沟通,帮助项目团队成员了解自己工作进展情况,确定哪些工作需要改进,需要学习哪些知识和掌握哪些技能,以达到改善设计师知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的。 当今绩效管理的一个发展趋势是从纯目标导向到全过程辅导导向。不仅强调目标分解,而且主管在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。绩效辅导不只是从上而下,更是在操作项目过程中设计主管和设计师、设计师之间的相互学习过程,这才是真正的激励和挖潜。 4 工业设计的项目绩效考核管理 工业设计绩效考核是立足于设计师现实工作的考核,强调设计师的工作表现与工作要求相一致,而不只是基于其在部门的工作时间进行评价。设计的绩效考核必须自然地融入ID部门日常管理工作中,才有其存在价值。设计主管与设计师双向沟通的制度化、规范化,是考核融入日常管理的基础。完成管理任务、帮助设计师提升能力,同样都是设计主管义不容辞的责任。绩效考核要能做到有效、及时、定期。考核不能只是简单的"评",要体现激励作用,通过绩效评价可以推动公司人力资源的流动,在合适的岗位上安排合适的人。 4.1、工业设计项目绩效考核管理的原则及指导方针 绩效考核原则:责任结果导向原则、目标承诺原则、相关评价原则、客观性原则 绩效考评的指导方针: 4.2、工业设计项目团队的考核方法 团队考核重点在于团队目标定额设定,即定出团队的PBC。目标考核的核心问题在于目标的评定方法,结果性的指标可以看作量化硬指标,过程性的指标可以看作非量化软指标。团队绩效考核与leader个人绩效目标的关系:团队绩效就是团队leader的结果性的绩效目标,而leader的过程性绩效为其个人绩效目标。 4.2.1、ID项目运作考核需包括以下阶段内容: 4.2.3、ID设计师职责: 4.2.4、工业设计项目考核细则
注:表中数值为评分等级经换算后的得分,直接选择进行累加即可快速得出总分。 5 工业设计的项目绩效反馈管理 一般而言,绩效反馈沟通包括三个步骤:即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。绩效沟通不能仅仅看作是反馈评价结果,绩效沟通是设计主管和设计师共同探讨,提高设计师绩效的又一个机会。绩效沟通既是对前期工作的回顾,也是对未来工作改进点的探讨和目标制订。设计主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次,对设计师该季度的绩效情况进行回顾和展望。 研发ID设计师由于其专业特点和工作特性,往往个性较强,思维活跃,特立独行,不愿主动找领导沟通,因而,在有效沟通上或多或少会存在一些障碍。针对从事研发的ID设计师,选择正确的沟通过程无疑是非常重要的。好的沟通技巧易使员工敞开心扉,发现很多工作中存在的不足和改进的良好建议,对部门工作的提升具有很好的参考价值,如图3。
绩效管理既是战略管理的一个重要构成要素,又是人力资源管理的重要环节,作为一种衡量、评价、影响员工工作表现的系统,其不但可以揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能,而且对企业的生产率和竞争力、企业人事决策、培训开发、管理沟通等方面有重大的影响。各种理论和实践都显示,绩效管理实施越好,员工积极性越高,组织生产力也就越高。好的绩效管理可以使部门工作顺畅,员工工作目标明确,处于良好的激励状态。但是好的管理制度并不能替代优秀经理人的作用,所以管理者应当承担起绩效管理的责任,对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。 总之,绩效管理是一个连续积累、不断创新的过程,员工绩效管理决非一日之功,效果达成贵在坚持。好的绩效管理需要不断在实践中修改完善,使其与人力资源管理形成有机的结合,成为企业文化的组成部分,营造出协调和谐的管理氛围。 Group's project performance of industry design is managed 作者简介:汪崟(1973.11-),男、江苏扬州人,设计艺术学硕士,康佳通信开发中心设计师,主要从事工业设计、设计管理、设计与市场、消费者生活形态等方面的研究,对项目管理及人力资源管理也有一定的研究。 本文已发表于《艺术与设计·理论》2005年4月刊 |
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