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世界著名企业人力资源开发精萃 | |||||
作者:网络 论文来源:网络 点击数:280 更新时间:2007/3/24 | |||||
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理,假如需要,同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。不过,戴尔还有一支“特种部队”,它由专业人员组成,常常从一个市场到另一个市场,帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点,然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国,根据当地的实际情况,在那里建立戴尔的新生产线。 微软的推荐机制
当开发美国以外的市场时,微软宁愿起用当地的人,而不愿从总部派人。因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。微软散布在世界各地的分公司,从开发软件到许可证发放等业务往来,都依靠电子邮件来完成。微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例,它包括“管理组织的健康细则”,各地的员工就是通过细则上列出的19条标准,例如,工作环境是否满意,分公司是否有明确的目标等,对自己的经理进行评估。这样便于比较各个分公司的经理,尽早发现诸如士气低下等问题,并及早纠正。 通用电气的不拘一格
沃尔·马特的内部选才
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受,不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。为此,公司指派老员工为新人的“导师”,同时,公司还以30天、60天、90天为三个阶段,给新人的进步打分。表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作,让他们面对更多的挑战,以达到锻炼他们的目的。沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始,再调换到后勤部、商品部。销售部,最后任职现在的职位。这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里,却拥有复杂的工作经历”。 英特尔的工作调换
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